Содержание
line2.GIF (1410 bytes)
Лев Петрович ГОЛЯС
Силы давала ответственность за дело
line2.GIF (1410 bytes)

    Первое для него в любом сотруднике — надежность, верность слову и принципам. Противоположно презираемое — необязательность.
    Кстати, об обязательности. Не сказать, что по молодости, 26 лет уже было, проиграл товарищам глупое, как сам сегодня признается, пари и отправился, даже не забрав на заводе трудовую книжку, в карельскую глухомань. В Сегежском леспромхозе, возникшем на основе недавнего КарЛАГа, с удивлением рассматривали его паспорт — пришельца из почти солнечной Белоруссии. "Как же так, без трудовой?" Но мало ли у кого что в жизни бывает, а специалисты нужны, да еще такие, с автомобильным профилем, и назначили его начальником гаража.
    "Колючку" тут год назад сняли, но нравы остались в основном прежние, лагерные. Народ в его подчинении собрался разномастный, большей частью вчерашние зеки. За свое — глотку перегрызут. И то, работа адова. Редко кому удавалось пройти полсотни километров, от верхнего до нижнего склада, без замены баллона. Техника старенькая, вся на ладан дышала. А что значит в одиночку заменить на трассе в стужу тяжеленное колесо на 501-ом МАЗе?
    Вплотную столкнулся с суровой прозой жизни, — отнюдь не той, о которой читал до этого в газетах. "Начальник, свои принципы для городского асфальта оставь. У нас закон — тайга, и прокурор —медведь. Мы здесь не для того, чтобы задарма работать. Вон видишь болото? Если не охолодеешь, окажешься там".
    И все-таки нашли взаимопонимание. Месяца через полтора те же хлопцы подарили ему обрез и наборный финский нож: "В тайге без оружия нельзя. И от зверя, и от лихих людей".
    Пробыл он в Сегеже "от звонка до звонка", в соответствии с условиями пари, и ровно через год объявился в родных могилевских пенатах. Не знаю, как удалось замять эту историю (по всем правилам полагалась ему 33-я статья, как злостному прогульщику, и увольнение), но вернули его на прежнее место. Видно решив, что такими мужиками не разбрасываются.
    Это все о том же, о характере.
    Он издавна стремился сделать так, чтобы его не могли обмануть, подставить. Конечно, на длинном жизненном пути попутчиков не всегда выбираешь по собственному желанию, поэтому учился многократно дублировать любое важное задание. Почему-то заложил в себя слова своего первого инструктора по планерному спорту, бывшего отчаянного летчика -истребителя, прошедшего войну: "Ты должен не только смотреть перед собой, но и постоянно видеть, что над тобой, что под тобой, и, особенно, что за тобой. Иначе собьют".
    Это пригодилось не только в планерном спорте или, тоже многолетнем увлечении, альпинизме. Умение неустанно отслеживать обстановку.

    — Планер я любил и люблю. Даже какие-то глубокомысленные рассуждения иной раз появляются: что в судьбе у меня не случайно оказались два таких разных, но по звучанию очень близких дела — планер и планирование. Если постараться, можно немало общего найти.

    — Получается, начинали чистым конструкторам, автостроителем..

    — Верно, а потом переметнулся в планирование, в организацию производства. Это больше было связано с тогдашним временем. Начало 60-х годов. Хрутцевская оттепель, Косыгинские реформы. Помните: что-то лирики в загоне, что-то физики в почете... А тут эпоха выдвинула спрос на экономистов. Мне показалось это привлекательным.
    Сменил кульман конструктора на электронный калькулятор (правда, поначалу был железный "Феликс" с ручкой) и простыни аналитических расчетов экономиста. А тут и ВАЗ подоспел. Словно к тихому городку подкатил стремительный экспресс и заманчиво распахнул двери: "Ну же... Попробуй! Рискни! Или боишься?.."

    — И вы рискнули?

    — Нас тогда, на белорусском "перроне", оказалась целая группа, причем такого организационно-экономического профиля — П.М. Кацура, А.И. Ясинский, Б.М. Кацман, Б.А. Крупенков.

    — Вы называете фамилии, а я стараюсь понять, что вас объединило? Такие разные, и в то же время — романтики в экономике. Одновременно по-белорусски основательные, продумывающие каждый шаг. "Рацио" во всех поступках.

    — Пожалуй, соглашусь с вами. Так или иначе, шаг сделали решительный, хода, как в шахматах, никогда назад не просили, и никто из нас, кажется, не пожалел о выбранном пути.

    — Итак, оказались на ВАЗе. И по какому профилю стали сразу работать, конструкторскому или экономическому?

    — Ни по тому, ни по другому. Да и завода практически еще не было. Все только создавалось, раскручивалось. Я начал с составления сводок для Полякова — по ходу строительно-монтажных работ. Вперемежку с непосредственной практикой строительства. Тогда же все, даже руководители высокого уровня, были закреплены за отдельными вазовскими объектами. И не просто "руками водили". Один отвечал за укладку полов, другой за поставку сборного железобетона...
    Мне поручили кирпичную кладку в КВЦ. Первая "моя" стена вышла кривой. И не потому что халтурили, просто не было опыта, знаний, сноровки настоящей, и все хотели быстрее получить наш завод. Тут бы остановить работы, переделать "косинку", а я: "Давай! Сойдет. Монтажники поджимают". Ну, мне и выдали на полную катушку. Долго потом вспоминал. Зато уяснил, что на ВАЗе кое - как, "вкривь и вкось" работать нельзя.
    Темпы, масштабы поразительные были. Утром приехал к КВЦ на своем "Запорожце", а к концу дня выбраться не могу. Куда ни двинусь, траншеи или холмы земли, — за день наворотили. Часа полтора раскапывал лопатой проход, чтобы на дорогу вырулить.
    Чуть позднее, когда Б.М. Кацман уехал где-то месяцев на восемь в Турин, началась для меня и экономика. Определение себестоимости будущего автомобиля. Поляков поставил задачу: надо уложиться в намеченную цифру — было это, если не ошибаюсь, 1650 рублей. Пришлось вплотную познакомиться со многими участниками рождающейся тогда программы "Жигули".
    Я отлично понимал, что руководители каждого завода - поставщика постараются заложить в свою калькуляцию какой-то запас, "жирок". А у меня уже был опыт могилевский, мне лапшу на уши непросто навешать. Вокруг каждой цифры, стоимости каждой детали, — а их в автомобиле три тысячи наименований, — разгорались яростные споры. Во мне видели чуть ли не "врага трудового народа", а я должен быть убедительно доказать, что такая цена не пройдет. Можно сказать: себестоимость генератора, допустим, должна быть 50 рублей, и все. Но к этому привязана калькуляция затрат, материалов, зарплата, энергетика, накладные расходы. Я сам работал начальником бюро экономического анализа, знаю все эти уловки, где можно схимичить, сам при желании могу такого нарисовать...
    Все заводы, даже теоретически, был не в состоянии объехать, но в том же Димитровграде, Сызрани, Белебее, Скопине бывал не раз. И уже в людях стал разбираться: когда человек убежденно свои цифры защищает, а когда ловчит, начинает лукавить. И уже я в ответ на него давлю: "надо же совесть иметь". Первичную итальянскую трудоемкость, себестоимость мы от ФИАТа имели, и если мне говорили, что 300 процентов накладных, — я мог и согласиться. Ну а если 1200 процентов пишут, — извините, это не пройдет. На Западе проще, там, если не столковались в цене, обращаются к другому поставщику. У нас такой возможности обычно не было. На меня ходили жаловаться и к Полякову, и в партком, — что я срываю будущее производство. Я тоже шумел, тоже требовал найти более сговорчивых поставщиков, и генеральный утешал меня: "А где я их вам возьму? Этих-то с огромным трудом в разнарядку ЦК и Совмина вписали".
    Так или иначе, вышли, за полтора года до пуска, — а это была задача с множеством неизвестных и переменных, — пусть вначале и на бумаге, на 1800 рублей с копейками, плановую себестоимость будущего вазовского автомобиля. Цифра оказалась затем очень близка к практической, это для экономиста отличный результат, показатель высшего пилотажа.

    — Себестоимость автомобиля из отечественных комплектующих?

    — Вот именно. Мы же знали: поставки комплектующих с ФИАТа, что было предусмотрено контрактом, не заметим как кончатся. Надо ориентироваться уже на наши внутренние возможности.
     В 69-ом году я провел полгода в Турине. Убедился в четкости взаимодействия всех звеньев производства в империи ФИАТа и, можете даже не поверить, что и мы сумеем наладить не хуже. Был такой оптимизм на тогдашней волне вазовского патриотизма.
    Вернулся, а через несколько месяцев А.А. Житков предложил мне перейти в производственное управление. Почему бы и нет? Не думал, конечно, что запрягаюсь на двадцать с лишним лет. Тогда же считал это хорошей возможностью пощупать собственными руками еще одну, и очень важную, грань производства.
    Начинался пуск завода. Мне было поручено взять под контроль все импортные поставки. Принцип был простой. Первые автомобили, как известно, собирались почти целиком из фиатовских деталей и узлов. Единственное, что мы не покупали — шины, это была поставка российская.
    Затем, по мере готовности наших производств, советских и сэвовских заводов, поставки из Италии сокращались, а наши увеличивались, до полного вытеснения. Имелся строгий график по каждой позиции, Поляков держал его под неослабным контролем.
    Ритм выпуска автомобилей нарастал с каждой неделей, и было крайне важно обеспечить своевременную доставку всех необходимых деталей под ежедневную программу в Тольятти.
    Каждые два часа (на этом сидел у меня специальный человек, который имел прямую связь с Минморфлотом) я получал информацию, где находятся суда с грузами для ВАЗа, от итальянской Генуи до турецких проливов, Черного моря, Волго-Дона. Если видел, что они не укладываются во времени, командовал переадресовку на Керчь, которая стала для нас промежуточным пунктом. Отправлял туда пару самолетов и они (одна нога здесь, другая там) перебрасывали дефицит в Тольятти. Остальное перегружали в вагоны или везли уже более спокойно речным путем.
    На "генеральской" оперативке мы садились рядом с представителем ФИАТа. Он не очень хорошо понимал по-русски, и я писал ему на бумажке — "Позиция № 7". В ответ понимающий кивок, он делал пометки у себя, а через час-другой его переводчица звонила: "Господин Ненчони просил передать: он выяснил все по позиции номер семь. Судно будет через столько-то часов обработано. Приход в Одессу..." Или: "Сеньор Ненчони просит прислать самолет к такому-то времени". И я был уверен, что все будет без сбоев.
    Перед отъездом из Тольятти Ненчони подарил мне книгу "История ФИАТа" (он сам, кстати, был членом семьи Аньелли). Иногда перелистываю ее и сразу возвращаю в памяти ту пору.

    — В первой книге "ВАЗ: страницы истории" РД. Кислюк вспоминает, как известный кинорежиссер Сергей Бондарчук. летел из Италии со съемок "Войны и мира" и вез в кармане страшно дефицитные гайки для "Жигулей"; его в Шереметьеве уже ждал нарочный с ВАЗа. Или другие воспоминания,
уже фиатовца —Луиджи Стиллацци, как он однажды летел из Турина с багажом, который состоял из 110 чемоданов, — в них были автодетали, еще не освоенные на ВАЗе. "На таможне, когда у меня спросили о багаже, я показал им на эту гору чемоданов, они мне просто не поверили, сочтя это за не очень умную шутку. Хуже было в Москве, когда пришлось перетаскивать чемоданы на другой самолет, чтобы лететь в Куйбышев. Но я таскал это железо и думал о тех людях, что ждут его сейчас в Тольятти. Я знал: мне отпущено всего 24 часа, чтобы, доставить детали из Турина до сборочного конвейера ВАЗа.

    — Ну, далеко не все в кармане или даже в десятке чемоданов привезешь. Мне, — с сегодняшних позиций мальчишке, — были даны большие права. Я мог позвонить зам. министра гражданской авиации — "Дайте самолет". Или зам. министра морского флота — "Почему судно не грузится? Отстаете от графика". Никаких проблем не было, снимаешь трубку, и с тобой уважительно говорят, зная, что такое подвести Волжский автомобильный, с каких вершин могут разразиться громы и молнии.
    И даже не в высоких покровителях дело. ВАЗ с первых дней приучал всех нас к решительности и, разумеется, ответственности.
    Годовой "итальянский" комплект для первых тольяттинских автомобилей стоил 24 миллиона долларов, — на всю жизнь запомнил. Особенно потому, что Поляков с присущей ему безоговорочностью (вникните и выполняйте) так и сказал: "Я вам поручаю это контролировать. Ваша задача — не допустить перерасхода".
    Легко сказать. Есть графики освоения собственных деталей. Находились объективные и субъективные причины их невыполнения, корректировок. Но конвейер уже шел, требовал наполнения под свою ежедневную программу. Каждый день обнаруживались где-то дыры в поставках. Деталей собственного изготовления нет, дать же разрешение на получение итальянских со склада сверх лимита могли только В.Н. Поляков и я. Под свою личную подпись: как в кассе, количество прописью, а то еще лишний нолик в требовании пририсуют. Со мной было выгодно дружить. Все мне улыбались, мне звонили:
     — Лева, будь другом, дай команду выдать со склада...
     — Ты знаешь приказ Полякова?
     — Ну, последний раз. На следующей неделе, клянусь, все возмещу.
      — Так и у нас пусто.
      — Ладно, мне-то не рассказывай.
    Они уже какими-то подпольными путями вызнавали, сколько и чего имеется в НЗ на складах. Случалось, даже шли на прямое умыкание, — не для себя же, для производства. Но сути это не меняло.
     Поляков: "Лев Петрович, оставьте свою доброту для домашнего употребления".
    И я решился на авантюру. На ящиках с особо дефицитными деталями перебиваю несуществующие номера контрактов и вывожу их на склад в аэропорту "Курумоч", якобы как брак, предназначенный к возврату изготовителям. И когда уж очень поджимало, потихоньку заимствовал оттуда.
 
    — А если бы их отправили в Италию?

     — Исключалось. На них же стояли высосанные из пальца номера контрактов, таможня все равно не пропустила бы.
    ... Панель приборов никак в Сызрани не шла. А каждая покупная итальянская панель — 24 доллара. Где их напасешься? Деньги тают.
    Я на оперативке докладываю: если "Пластик" срочно не освоит эти злополучные панели, мы пролетим. Но мало ли чего затягивается с освоением... Тогда объявляю: не сегодня - завтра из-за панелей приборов встанем. Это уже не доллары - лиры. В.Н. Поляков ладонью по столу, — хотя это для него было редчайшее дело. Башинджагян — в Сызрань. Исаков, он был тогда директором КВЦ, в Сызрань. Наладчики наши — в Сызрань. Срочно изготовление каких-то шестерен в КВЦ наладили, — словом, недели через полторы все раскрутилось. Это тоже великое дело: вовремя крикнуть "Пожар! Горим!" А то проспишь, поздно будет.
    С Амировым чуть не вдрызг рассорились. Хотя он отличный мужик был, Белебейский завод во многом благодаря его усилиям поднялся. Но шло освоение трудно. Руководство ВАЗа там неделями сидело, и я в том числе. Нажмут на них — вроде бы детали пошли. Чуть отпустили — наш конвейер под угрозой остановки. Я Амирову по дружбе:
    — Учти, весь лимит по импорту на шаровые пальцы мы выбрали. Или из своего кармана оплачивать станешь?
     — Обожди недельку.
    — Сколько жду. И так досрочно снимаю с закупок другие детали и за счет них заказываю твои.
     — Ну, еще чуток.
    В конце концов я к Полякову:
    — Виктор Николаевич, запретите мне официально выдавать со склада детали номенклатуры БЗАНа. И подаю бумагу. Он:
     — Подписываю, но вряд ли одного этого хватит.
     И еще потребуйте, чтобы до выправления положения Амиров бывал на каждой нашей оперативке и отчитывался по своему дефициту. А то он из своей башкирской глуши и не ощущает, видно, какой накал у нас из-за его деталей.
     — Хорошо. Придется прибегнуть к такой мере.
    Через день оперативка.  Амиров докладывает, вот то-то и то-то... Поляков:
     — Сколько вам нужно времени, чтобы войти в график!
     — Дня два.
     — Ладно, даем два дня.
     На третий ничего нет. Приходит Амиров:
     — Лев Петрович, слушай, дай немножко из своего запаса.
     — Не могу.
     — Ну, втихаря, на полдня.
      — Под твое честное слово.
     И опять по БЗАНу недопоставка.
     — Самый-самый распоследний раз.
     — Не могу. Иди к Полякову.
     А куда деваться. Вышел от генерального красный. Записочка: "Тов. Голяс, выдайте на сутки".
    Такое "воспитание" продолжалось недели две. Но детали пошли.
    Постепенно отработался ритм, который на много лет стал привычным для ВАЗа. И который поражал всех приезжающих сюда. Еще бы — три машины с конвейера каждую минуту. При том, что две трети машины составляют узлы со стороны. Да и свою треть еще надо было обеспечить. И нормальный переходящий запас иметь. Этот запас — наша извечная головная боль и тема для споров. Много иметь — складов не напасешься, омертвление огромных материальных ценностей, что-то обязательно портится при хранении и перегрузках. Мало — можешь из-за одной плевой позиции весь конвейер остановить. Надо было искать какую-то золотую середину. С учетом, со знанием, разумеется, всех составляющих и влияющих факторов: откуда получаем каждую позицию, насколько стабильно там производство, не сорвется ли по весне или в зимние заносы доставка. Даже где какие мосты, где какие ограничения в весеннюю распутицу по нагрузке на ось... Можно ли один мощный тягач направить или лучше пару-тройку машин полегче, хоть одна, да в срок прорвется. Я всегда отлично знал, какими должны быть переходящие запасы, сколько, минимально, времени требуется, чтобы тонна черного металла могла превратиться в вазовскую деталь. Вся эта информация к нам в производственное управление сходилась, ее надо было постоянно держать в голове, внося чуть ли не ежечасно корректировки.

    — И из чего складывался ваш рядовой, рутинный, как сами выразились, рабочий день?

    — Я обычно приезжал на завод к семи утра и первым делом заслушивал "ночного" помощника, который уже подобрал информацию на этот час. Потому что решения надо принимать незамедлительно, какие замены, к каким вопросам надо подключать верховное руководство, как построить рабочий день, чтобы не допустить сбоев главного конвейера.

    — Какой же объем информации надо держать в голове.

    — Ну, все держать одновременно не требуется. Мы же работаем по системе отклонений. Контроль за состоянием всего необходимого для нормального хода производства возложен на плечи неусыпной ЭВМ. Она предупреждает нас лишь в случае отклонений от заложенных в ее память нормативов. Во всем мире так.

    — И сколько таких "боевых целей" или, скажем иначе, "болевых точек" ЭВМ вам ежедневно указывала? Можно сравнить с тем же ФИАТом?

    — У них ритм гораздо ровнее, отлаженные все поставки, хотя и там, насколько знаю, без ЧП тоже не обходится. Если же говорить о нас... Не было за все мои годы дня, чтобы мы работали без дефицита. Каждое утро, в 7-8 часов 20-30 позиций по комплектующим, 10-15 позиций по материалам для дневной программы бывали еще не закрыты. Доходило же и до 50-60 позиций дефицита.

    — И что оставалось делать?

    — Искать способы экстренной доставки — те же самолеты, вертолеты, летучки "скорой автомобильной помощи". Для этих целей в нашем транспортном управлении всегда имелся "эскадрон машин летучих", укомплектованный отличными водителями, способными за 3-4 часа доставить небольшую (лишь бы поддержать конвейер) партию деталей из Димитровграда, Сызрани, Куйбышева.
    Другой способ — замены. Это касается в основном материалов. Не пришла вовремя сталь нужного сортамента — думай, чем ее можно заменить. Связываешься с технологами, с конструкторами... Одно непреклонное условие: чтобы замена не отразилась на безопасности машины. Понятно, первоначальная, еще могилевская автомобильная подготовка весьма помогала. Доподлинно представлять весь технологический цикл рождения автомобиля. В ночь пришел вагон с металлом из Магнитогорска. Он уже поступил в работу, в кузницу. Потом термичка, — хоть из штанов выпрыгни, но 12 часов на это отдай. Итого, деталь может поступить на сборку не раньше, чем через 15-18 часов. Конвейеру, чтобы продержаться, нужно на это время полторы-две тысячи комплектов. А что у меня там в загашнике?.. На худой конец придется позаимствовать в центре запчастей, — звоночек туда.

    — Учет технологии, возможностей транспорта — понятно. А поправки на человеческий фактор требовались?

    — Непременно. Как бывает, один сказал: "Буду в одиннадцать", и вы знаете, что будет точно. А другой пообещал, — и может не прийти. Даже не предупредит, что встреча срывается.

    — Но на такое познавание, кому доверять — кому не доверять, нужно время.

    — У меня в натуре принцип доверия. Так воспитан, и при первом знакомстве стараюсь полностью полагаться на человека. А уж потом корректирую, выдержал он эту проверку доверием или нет. Нс могу сказать, что кто-то очень сильно подводил, подставлял меня. Другое дело, когда человек из самых добрых побуждений... Ведь любое обещание — это в значительной мере еще и предсказание. Он, без всякого желания обмануть вас, обещает, что шатун будет через 3 часа. Партия в это время находится на отжиге, вроде бы все идет нормально. А там запороли, твердость не та получилась. Что, такого человека сразу на плаху?...
    Все учитываю и всегда стараюсь иметь какой-то запасной вариант.
    В чем и отличие человека от самой современной нынешней ЭВМ. Я их уважаю, но отношусь все-таки с предубеждением. Потому что знаю десятки ситуаций, где ЭВМ наверняка спасует, захлебнется, а человек вывернется.Уже рассказывал о своем первом инструкторе. Он не просто приобщал меня к планеру, но учил крайне важным жизненным принципам и прежде всего постоянно отслеживать обстановку вокруг себя, везде. Скажем, появился навстречу самолет, — что ты должен делать? Появился грозовой фронт, — как ты должен поступать? Появился какой-то нисходящий поток, — как ты должен на это реагировать? Ты сваливаешься в штопор, и должен сразу уяснить себе, в какой штопор ты попал: правый, левый, потому что действия по выходу из него будут разными.
    Только не ждать: абы пронесет, может само собой решится. Всегда искать и находить адекватное обстановке решение и действие.

     — Как-то довелось услышать, со ссылкой на Полякова, будто бы сказанное им: "Голяс всегда прав, даже когда он и не прав".

    — Такое приятно слышать, но я понимаю в том смысле, что слово руководителя производственного управления должно быть последним и непререкаемым, что недолжно быть двух хозяек - распорядительниц на одной кухне. Тебе поручено обед готовить, ты за все и отвечаешь.
    Поскольку я бывал главным докладчиком на всех оперативках по производственной деятельности, Поляков считал, что мой статус должен быть предельно высок. И он запрещал кому бы то ни было, кроме него самого, меня критиковать. И сам, кстати, делал это крайне редко. В подобной обстановке работать очень приятно.

     — А часто ли у вас звонил директорский телефон?

    — Крайне редко. Даже зам. генерального по производству меня беспокоил обычно не чаще 2-3 раз в месяц. Все свои годы я работал практически самостоятельно. И очень это ценил. По опыту других заводов знаю: такой "тревожный" директорский телефон может легко спровоцировать прединфарктное состояние. Даже одним ожиданием звонка.

     — Не слишком ли рискованно полагаться в сталь ответственном деле на отдельного человека?—я не говорю лично о вас.

     — А кто вам сказал, что все упиралось в меня. Просто ко мне большинство линий сходилось. Уже к 6-7 часам вечера я получал информацию и знал, чего не хватает на завтра. Это было 60-70 позиций. Большую часть их предстояло расшить за ночь, чтобы к началу первой смены конвейер смог прийти в движение. Все службы занимались этим — УСП, УМТС, транспортники, наши диспетчера. Как-то прикинули, человек пятьсот это дело ведут. При малейшей необходимости подключались заместители генерального директора. Контроль был многоступенчатым.

    — И у каждого, наверное, в кармане, под рукой дубликат голясовской шпаргалки?

    — И про это прознали. Верно, с моей легкой руки, кажется, пошло. Всегда, на любом совещании, в машине, где хотите, этот листок с острыми позициями нынешнего дня был со мной. На следующий день переходящие вопросы переносились, а в кармане уже листок на новый день, главное не терялось среди второстепенных записей. Это удобно оказалось, и другие, знаю, завели такую же привычку.
    Многократное дублирование, взаимная подстраховка, — это был общий стиль нашей работы и, прежде всего, Полякова, он его настойчиво насаждал все свои вазовские годы.
    Хотя вначале... Утром на оперативке я докладываю, что напряженное положение с шатунным болтом, осталось на два дня, а теплоход лишь прошел Босфор, еще полсуток хода до Керчи.
    После окончания, едва успел доехать с Белорусской к себе, а мы тогда сидели в корпусе алюминиевого литья, звонок из приемной генерального. Елена Павловна: "Виктор Николаевич просил передать, чтобы вы контролировали доставку шатунного болта". "Так я же этот вопрос и выкатил". Чуть позднее понял — Поляков беспокоился, как бы я, вроде просигнализировав, в суете дневной не забыл про этот болт. А тут уже три восклицательных знака рядом с номером на листочке поставишь: возьми на контроль, ты за него теперь персонально отвечаешь.

    — Лев Петрович, начало 90-х принесло для вазовцев много нового — акционирование, взлет политической и социальной активности... Я бы сравнил: мы все вступили в неизвестную реку, противоположный берег в тумане, брод непроверен... Какие впереди глубины, водовороты?
    Большая часть вазовского руководства объявила себя, и, думаю, не без лукавства, вне политики. "У нас одна забота —делать автомобили". На фоне этого рывок. Голяса в активную политическую борьбу удивил многих. Выдвижение вашей кандидатуры в Верховный Совет РСФСР и практически совпавшая с этим активная пропаганда вашей теории "двухэтажной экономики". ...Не знаю даже, что было первичным, а что вторичным. Но выглядело все весьма привлекательно, и где-то даже интригующе. Вы же давали не только общеполитическое, но и в значительной мере практическое кредо двухэтажной экономики, которая, цитирую вас, "состоит в том, что на первом этаже сохраняется на 3-4 года все то, что фактически достигнуто: продукция в номенклатуре и ассортименте, зарплата, цены, субсидии и дотации. Второй этаж — это работа в условиях свободного рынка. А свобода — это простор для инициативы. Второй этаж превратит накопленные затратной экономикой ресурсы в потребительские товары. Концепция двухэтажной экономики базируется на очень важном принципе: никто ничего не потеряет, каждый что-то приобретет. И тринадцатая пятилетка должна стать не пятилеткой абсурда, а первой пятилеткой здравого смысла. Двухэтажная экономика позволяет это сделать.- Не надо людей агитировать, чтобы они лучше работали. Надо создать им условия, чтобы они сами, без агитации захотели работать лучше". Все это даже сегодня звучит привлекательно. Особенно с позиций, что надо начинать с создания, с накопления, а не с разрушения, сломки всего до основания, "и у ж затем"...

    — Знаете, бывает спящая почка у яблони. Спит-спит, а потом какое-то резкое воздействие на нее, и она выбрасывает новый побег.
    Для меня те события начала 90-х годов стали своего рода рецидивом молодости, отголоском политического и экономического романтизма 60-х. Это было искренне, выстрадано. Я верил, и сейчас верю, что используя принципы двухэтажной " экономики, нам бы удалось легче войти в новую жизнь, избегнуть многих потрясений, и, прежде всего, социальных. Почему мои доводы не были услышаны? Может, я опередил время, может, общество оказалось не готово принять, вслушаться и всмотреться в не совсем привычную теорию. В конце концов, может, я плохо объяснил, не сумел достучаться до сознания людей, убедить в том, что для меня было выстраданным, предельно разумным... Тут же был опыт не только ВАЗа, но и многих других предприятий страны, с которыми я был близко знаком.

    — Но ведь кое-кто соединил политико-экономическую невостребованность Голяса и его уход с ВАЗа в одну связку. Обиделся, дескать, на всех и вся.

    — Нет, все было завязано куда круче. Тот период, начало 90-х, на самом деле поставил перед многими из нас ребром вопрос: по-старому жить уже нельзя, а сможешь ли по-новому? И что вообще это значит: жить по-новому? Плюс ко всему начались проблемы со здоровьем.
    Все-таки полным разрывом с ВАЗом я бы это не назвал. И мы сейчас беседуем с вами в одном из кабинетов вазовского НТЦ, где находится мой офис.

    — Но на вашей визитной карточке черным по белому значится: "Голяс ЛП. — председатель совета директоров Поволжского научно-исследовательского института материалов и технологий авиационных двигателей".

    — Это в чем-то сродни тому, карельскому эксперименту. Надоело быть на подхвате. Решил попробовать себя в новом деле — в большом бизнесе, в организации самостоятельного серьезного проекта. Так, чтобы и за удачи, и за поражение отвечать полностью одному. Попробовать, можно ли без темных сил, накачанных крутых "братков" развернуть значительное, нужное обществу дело.

    — Ну и как?

    — Кое-что удается. В проспекте нашего института широкая тематика. Рабочие и направляющие лопатки турбомашин из бор-алюминия и бор-титана, угленаполненные полимерные антифрикционные материалы, вспененный углерод, непрерывное литье в совмещенных электромагнитных полях, толстослойное никелирование, пучки проводов для автомобилей, выпускаемых в Европе, оригинальный конусный вариатор, заменяющий коробку передач автомобилей и станков, даже ботинки для защиты от противопехотных мин. Многое близко к тому, чем приходилось заниматься на ВАЗе.

    — В последнее время ваше имя связывают с созданием в Тольятти элитарного, на самом высоком европейском уровне гольф - клуба.

— А что? И это, думаю, полезное для города дело. Хватило бы здоровья и сил.

Содержание
line2.GIF (1410 bytes)
Подготовлено : пресс-центр АО "АВТОВАЗ"
line2.GIF (1410 bytes)