— Планер я любил и люблю. Даже какие-то глубокомысленные рассуждения иной раз появляются: что в судьбе у меня не случайно оказались два таких разных, но по звучанию очень близких дела — планер и планирование. Если постараться, можно немало общего найти.
— Получается, начинали чистым конструкторам, автостроителем..
— Верно, а потом переметнулся в планирование,
в организацию производства. Это больше было связано с тогдашним временем.
Начало 60-х годов. Хрутцевская оттепель, Косыгинские реформы. Помните:
что-то лирики в загоне, что-то физики в почете... А тут эпоха выдвинула
спрос на экономистов. Мне показалось это привлекательным.
Сменил кульман конструктора на электронный
калькулятор (правда, поначалу был железный "Феликс" с ручкой) и простыни
аналитических расчетов экономиста. А тут и ВАЗ подоспел. Словно к тихому
городку подкатил стремительный экспресс и заманчиво распахнул двери: "Ну
же... Попробуй! Рискни! Или боишься?.."
— И вы рискнули?
— Нас тогда, на белорусском "перроне", оказалась целая группа, причем такого организационно-экономического профиля — П.М. Кацура, А.И. Ясинский, Б.М. Кацман, Б.А. Крупенков.
— Вы называете фамилии, а я стараюсь понять, что вас объединило? Такие разные, и в то же время — романтики в экономике. Одновременно по-белорусски основательные, продумывающие каждый шаг. "Рацио" во всех поступках.
— Пожалуй, соглашусь с вами. Так или иначе, шаг сделали решительный, хода, как в шахматах, никогда назад не просили, и никто из нас, кажется, не пожалел о выбранном пути.
— Итак, оказались на ВАЗе. И по какому профилю стали сразу работать, конструкторскому или экономическому?
— Ни по тому, ни по другому. Да и завода
практически еще не было. Все только создавалось, раскручивалось. Я начал
с составления сводок для Полякова — по ходу строительно-монтажных работ.
Вперемежку с непосредственной практикой строительства. Тогда же все, даже
руководители высокого уровня, были закреплены за отдельными вазовскими
объектами. И не просто "руками водили". Один отвечал за укладку полов,
другой за поставку сборного железобетона...
Мне поручили кирпичную кладку в КВЦ.
Первая "моя" стена вышла кривой. И не потому что халтурили, просто не было
опыта, знаний, сноровки настоящей, и все хотели быстрее получить наш завод.
Тут бы остановить работы, переделать "косинку", а я: "Давай! Сойдет. Монтажники
поджимают". Ну, мне и выдали на полную катушку. Долго потом вспоминал.
Зато уяснил, что на ВАЗе кое - как, "вкривь и вкось" работать нельзя.
Темпы, масштабы поразительные были.
Утром приехал к КВЦ на своем "Запорожце", а к концу дня выбраться не могу.
Куда ни двинусь, траншеи или холмы земли, — за день наворотили. Часа полтора
раскапывал лопатой проход, чтобы на дорогу вырулить.
Чуть позднее, когда Б.М. Кацман уехал
где-то месяцев на восемь в Турин, началась для меня и экономика. Определение
себестоимости будущего автомобиля. Поляков поставил задачу: надо уложиться
в намеченную цифру — было это, если не ошибаюсь, 1650 рублей. Пришлось
вплотную познакомиться со многими участниками рождающейся тогда программы
"Жигули".
Я отлично понимал, что руководители
каждого завода - поставщика постараются заложить в свою калькуляцию какой-то
запас, "жирок". А у меня уже был опыт могилевский, мне лапшу на уши непросто
навешать. Вокруг каждой цифры, стоимости каждой детали, — а их в автомобиле
три тысячи наименований, — разгорались яростные споры. Во мне видели чуть
ли не "врага трудового народа", а я должен быть убедительно доказать, что
такая цена не пройдет. Можно сказать: себестоимость генератора, допустим,
должна быть 50 рублей, и все. Но к этому привязана калькуляция затрат,
материалов, зарплата, энергетика, накладные расходы. Я сам работал начальником
бюро экономического анализа, знаю все эти уловки, где можно схимичить,
сам при желании могу такого нарисовать...
Все заводы, даже теоретически, был
не в состоянии объехать, но в том же Димитровграде, Сызрани, Белебее, Скопине
бывал не раз. И уже в людях стал разбираться: когда человек убежденно свои
цифры защищает, а когда ловчит, начинает лукавить. И уже я в ответ на него
давлю: "надо же совесть иметь". Первичную итальянскую трудоемкость, себестоимость
мы от ФИАТа имели, и если мне говорили, что 300 процентов накладных, —
я мог и согласиться. Ну а если 1200 процентов пишут, — извините, это не
пройдет. На Западе проще, там, если не столковались в цене, обращаются
к другому поставщику. У нас такой возможности обычно не было. На меня ходили
жаловаться и к Полякову, и в партком, — что я срываю будущее производство.
Я тоже шумел, тоже требовал найти более сговорчивых поставщиков, и генеральный
утешал меня: "А где я их вам возьму? Этих-то с огромным трудом в разнарядку
ЦК и Совмина вписали".
Так или иначе, вышли, за полтора года
до пуска, — а это была задача с множеством неизвестных и переменных, —
пусть вначале и на бумаге, на 1800 рублей с копейками, плановую себестоимость
будущего вазовского автомобиля. Цифра оказалась затем очень близка к практической,
это для экономиста отличный результат, показатель высшего пилотажа.
— Себестоимость автомобиля из отечественных комплектующих?
— Вот именно. Мы же знали: поставки
комплектующих с ФИАТа, что было предусмотрено контрактом, не заметим как
кончатся. Надо ориентироваться уже на наши внутренние возможности.
В 69-ом году я провел полгода
в Турине. Убедился в четкости взаимодействия всех звеньев производства
в империи ФИАТа и, можете даже не поверить, что и мы сумеем наладить не
хуже. Был такой оптимизм на тогдашней волне вазовского патриотизма.
Вернулся, а через несколько месяцев
А.А. Житков предложил мне перейти в производственное управление. Почему
бы и нет? Не думал, конечно, что запрягаюсь на двадцать с лишним лет. Тогда
же считал это хорошей возможностью пощупать собственными руками еще одну,
и очень важную, грань производства.
Начинался пуск завода. Мне было поручено
взять под контроль все импортные поставки. Принцип был простой. Первые
автомобили, как известно, собирались почти целиком из фиатовских деталей
и узлов. Единственное, что мы не покупали — шины, это была поставка российская.
Затем, по мере готовности наших производств,
советских и сэвовских заводов, поставки из Италии сокращались, а наши увеличивались,
до полного вытеснения. Имелся строгий график по каждой позиции, Поляков
держал его под неослабным контролем.
Ритм выпуска автомобилей нарастал
с каждой неделей, и было крайне важно обеспечить своевременную доставку
всех необходимых деталей под ежедневную программу в Тольятти.
Каждые два часа (на этом сидел у меня
специальный человек, который имел прямую связь с Минморфлотом) я получал
информацию, где находятся суда с грузами для ВАЗа, от итальянской Генуи
до турецких проливов, Черного моря, Волго-Дона. Если видел, что они не
укладываются во времени, командовал переадресовку на Керчь, которая стала
для нас промежуточным пунктом. Отправлял туда пару самолетов и они (одна
нога здесь, другая там) перебрасывали дефицит в Тольятти. Остальное перегружали
в вагоны или везли уже более спокойно речным путем.
На "генеральской" оперативке мы садились
рядом с представителем ФИАТа. Он не очень хорошо понимал по-русски, и я
писал ему на бумажке — "Позиция № 7". В ответ понимающий кивок, он делал
пометки у себя, а через час-другой его переводчица звонила: "Господин Ненчони
просил передать: он выяснил все по позиции номер семь. Судно будет через
столько-то часов обработано. Приход в Одессу..." Или: "Сеньор Ненчони просит
прислать самолет к такому-то времени". И я был уверен, что все будет без
сбоев.
Перед отъездом из Тольятти Ненчони
подарил мне книгу "История ФИАТа" (он сам, кстати, был членом семьи Аньелли).
Иногда перелистываю ее и сразу возвращаю в памяти ту пору.
— В первой книге "ВАЗ: страницы
истории" РД. Кислюк вспоминает, как известный кинорежиссер Сергей Бондарчук.
летел из Италии со съемок "Войны и мира" и вез в кармане страшно дефицитные
гайки для "Жигулей"; его в Шереметьеве уже ждал нарочный с ВАЗа. Или другие
воспоминания,
уже фиатовца —Луиджи Стиллацци, как он однажды летел
из Турина с багажом, который состоял из 110 чемоданов, — в них были автодетали,
еще не освоенные на ВАЗе. "На таможне, когда у меня спросили о багаже,
я показал им на эту гору чемоданов, они мне просто не поверили, сочтя это
за не очень умную шутку. Хуже было в Москве, когда пришлось перетаскивать
чемоданы на другой самолет, чтобы лететь в Куйбышев. Но я таскал это железо
и думал о тех людях, что ждут его сейчас в Тольятти. Я знал: мне отпущено
всего 24 часа, чтобы, доставить детали из Турина до сборочного конвейера
ВАЗа.
— Ну, далеко не все в кармане или даже
в десятке чемоданов привезешь. Мне, — с сегодняшних позиций мальчишке,
— были даны большие права. Я мог позвонить зам. министра гражданской авиации
— "Дайте самолет". Или зам. министра морского флота — "Почему судно не
грузится? Отстаете от графика". Никаких проблем не было, снимаешь трубку,
и с тобой уважительно говорят, зная, что такое подвести Волжский автомобильный,
с каких вершин могут разразиться громы и молнии.
И даже не в высоких покровителях дело.
ВАЗ с первых дней приучал всех нас к решительности и, разумеется, ответственности.
Годовой "итальянский" комплект для
первых тольяттинских автомобилей стоил 24 миллиона долларов, — на всю жизнь
запомнил. Особенно потому, что Поляков с присущей ему безоговорочностью
(вникните и выполняйте) так и сказал: "Я вам поручаю это контролировать.
Ваша задача — не допустить перерасхода".
Легко сказать. Есть графики освоения
собственных деталей. Находились объективные и субъективные причины их невыполнения,
корректировок. Но конвейер уже шел, требовал наполнения под свою ежедневную
программу. Каждый день обнаруживались где-то дыры в поставках. Деталей
собственного изготовления нет, дать же разрешение на получение итальянских
со склада сверх лимита могли только В.Н. Поляков и я. Под свою личную подпись:
как в кассе, количество прописью, а то еще лишний нолик в требовании пририсуют.
Со мной было выгодно дружить. Все мне улыбались, мне звонили:
— Лева, будь другом, дай команду
выдать со склада...
— Ты знаешь приказ Полякова?
— Ну, последний раз. На следующей
неделе, клянусь, все возмещу.
— Так и у нас пусто.
— Ладно, мне-то не рассказывай.
Они уже какими-то подпольными путями
вызнавали, сколько и чего имеется в НЗ на складах. Случалось, даже шли
на прямое умыкание, — не для себя же, для производства. Но сути это не
меняло.
Поляков: "Лев Петрович, оставьте
свою доброту для домашнего употребления".
И я решился на авантюру. На ящиках
с особо дефицитными деталями перебиваю несуществующие номера контрактов
и вывожу их на склад в аэропорту "Курумоч", якобы как брак, предназначенный
к возврату изготовителям. И когда уж очень поджимало, потихоньку заимствовал
оттуда.
— А если бы их отправили в Италию?
— Исключалось. На них же стояли
высосанные из пальца номера контрактов, таможня все равно не пропустила
бы.
... Панель приборов никак в Сызрани
не шла. А каждая покупная итальянская панель — 24 доллара. Где их напасешься?
Деньги тают.
Я на оперативке докладываю: если "Пластик"
срочно не освоит эти злополучные панели, мы пролетим. Но мало ли чего затягивается
с освоением... Тогда объявляю: не сегодня - завтра из-за панелей приборов
встанем. Это уже не доллары - лиры. В.Н. Поляков ладонью по столу, — хотя
это для него было редчайшее дело. Башинджагян — в Сызрань. Исаков, он был
тогда директором КВЦ, в Сызрань. Наладчики наши — в Сызрань. Срочно изготовление
каких-то шестерен в КВЦ наладили, — словом, недели через полторы все раскрутилось.
Это тоже великое дело: вовремя крикнуть "Пожар! Горим!" А то проспишь,
поздно будет.
С Амировым чуть не вдрызг рассорились.
Хотя он отличный мужик был, Белебейский завод во многом благодаря его усилиям
поднялся. Но шло освоение трудно. Руководство ВАЗа там неделями сидело,
и я в том числе. Нажмут на них — вроде бы детали пошли. Чуть отпустили
— наш конвейер под угрозой остановки. Я Амирову по дружбе:
— Учти, весь лимит по импорту на шаровые
пальцы мы выбрали. Или из своего кармана оплачивать станешь?
— Обожди недельку.
— Сколько жду. И так досрочно снимаю
с закупок другие детали и за счет них заказываю твои.
— Ну, еще чуток.
В конце концов я к Полякову:
— Виктор Николаевич, запретите мне
официально выдавать со склада детали номенклатуры БЗАНа. И подаю бумагу.
Он:
— Подписываю, но вряд ли одного
этого хватит.
И еще потребуйте, чтобы до выправления
положения Амиров бывал на каждой нашей оперативке и отчитывался по своему
дефициту. А то он из своей башкирской глуши и не ощущает, видно, какой
накал у нас из-за его деталей.
— Хорошо. Придется прибегнуть
к такой мере.
Через день оперативка. Амиров
докладывает, вот то-то и то-то... Поляков:
— Сколько вам нужно времени,
чтобы войти в график!
— Дня два.
— Ладно, даем два дня.
На третий ничего нет. Приходит
Амиров:
— Лев Петрович, слушай, дай
немножко из своего запаса.
— Не могу.
— Ну, втихаря, на полдня.
— Под твое честное слово.
И опять по БЗАНу недопоставка.
— Самый-самый распоследний раз.
— Не могу. Иди к Полякову.
А куда деваться. Вышел от генерального
красный. Записочка: "Тов. Голяс, выдайте на сутки".
Такое "воспитание" продолжалось недели
две. Но детали пошли.
Постепенно отработался ритм, который
на много лет стал привычным для ВАЗа. И который поражал всех приезжающих
сюда. Еще бы — три машины с конвейера каждую минуту. При том, что две трети
машины составляют узлы со стороны. Да и свою треть еще надо было обеспечить.
И нормальный переходящий запас иметь. Этот запас — наша извечная головная
боль и тема для споров. Много иметь — складов не напасешься, омертвление
огромных материальных ценностей, что-то обязательно портится при хранении
и перегрузках. Мало — можешь из-за одной плевой позиции весь конвейер остановить.
Надо было искать какую-то золотую середину. С учетом, со знанием, разумеется,
всех составляющих и влияющих факторов: откуда получаем каждую позицию,
насколько стабильно там производство, не сорвется ли по весне или в зимние
заносы доставка. Даже где какие мосты, где какие ограничения в весеннюю
распутицу по нагрузке на ось... Можно ли один мощный тягач направить или
лучше пару-тройку машин полегче, хоть одна, да в срок прорвется. Я всегда
отлично знал, какими должны быть переходящие запасы, сколько, минимально,
времени требуется, чтобы тонна черного металла могла превратиться в вазовскую
деталь. Вся эта информация к нам в производственное управление сходилась,
ее надо было постоянно держать в голове, внося чуть ли не ежечасно корректировки.
— И из чего складывался ваш рядовой, рутинный, как сами выразились, рабочий день?
— Я обычно приезжал на завод к семи утра и первым делом заслушивал "ночного" помощника, который уже подобрал информацию на этот час. Потому что решения надо принимать незамедлительно, какие замены, к каким вопросам надо подключать верховное руководство, как построить рабочий день, чтобы не допустить сбоев главного конвейера.
— Какой же объем информации надо держать в голове.
— Ну, все держать одновременно не требуется. Мы же работаем по системе отклонений. Контроль за состоянием всего необходимого для нормального хода производства возложен на плечи неусыпной ЭВМ. Она предупреждает нас лишь в случае отклонений от заложенных в ее память нормативов. Во всем мире так.
— И сколько таких "боевых целей" или, скажем иначе, "болевых точек" ЭВМ вам ежедневно указывала? Можно сравнить с тем же ФИАТом?
— У них ритм гораздо ровнее, отлаженные все поставки, хотя и там, насколько знаю, без ЧП тоже не обходится. Если же говорить о нас... Не было за все мои годы дня, чтобы мы работали без дефицита. Каждое утро, в 7-8 часов 20-30 позиций по комплектующим, 10-15 позиций по материалам для дневной программы бывали еще не закрыты. Доходило же и до 50-60 позиций дефицита.
— И что оставалось делать?
— Искать способы экстренной доставки
— те же самолеты, вертолеты, летучки "скорой автомобильной помощи". Для
этих целей в нашем транспортном управлении всегда имелся "эскадрон машин
летучих", укомплектованный отличными водителями, способными за 3-4 часа
доставить небольшую (лишь бы поддержать конвейер) партию деталей из Димитровграда,
Сызрани, Куйбышева.
Другой способ — замены. Это касается
в основном материалов. Не пришла вовремя сталь нужного сортамента — думай,
чем ее можно заменить. Связываешься с технологами, с конструкторами...
Одно непреклонное условие: чтобы замена не отразилась на безопасности машины.
Понятно, первоначальная, еще могилевская автомобильная подготовка весьма
помогала. Доподлинно представлять весь технологический цикл рождения автомобиля.
В ночь пришел вагон с металлом из Магнитогорска. Он уже поступил в работу,
в кузницу. Потом термичка, — хоть из штанов выпрыгни, но 12 часов на это
отдай. Итого, деталь может поступить на сборку не раньше, чем через 15-18
часов. Конвейеру, чтобы продержаться, нужно на это время полторы-две тысячи
комплектов. А что у меня там в загашнике?.. На худой конец придется позаимствовать
в центре запчастей, — звоночек туда.
— Учет технологии, возможностей транспорта — понятно. А поправки на человеческий фактор требовались?
— Непременно. Как бывает, один сказал: "Буду в одиннадцать", и вы знаете, что будет точно. А другой пообещал, — и может не прийти. Даже не предупредит, что встреча срывается.
— Но на такое познавание, кому доверять — кому не доверять, нужно время.
— У меня в натуре принцип доверия.
Так воспитан, и при первом знакомстве стараюсь полностью полагаться на
человека. А уж потом корректирую, выдержал он эту проверку доверием или
нет. Нс могу сказать, что кто-то очень сильно подводил, подставлял меня.
Другое дело, когда человек из самых добрых побуждений... Ведь любое обещание
— это в значительной мере еще и предсказание. Он, без всякого желания обмануть
вас, обещает, что шатун будет через 3 часа. Партия в это время находится
на отжиге, вроде бы все идет нормально. А там запороли, твердость не та
получилась. Что, такого человека сразу на плаху?...
Все учитываю и всегда стараюсь иметь
какой-то запасной вариант.
В чем и отличие человека от самой
современной нынешней ЭВМ. Я их уважаю, но отношусь все-таки с предубеждением.
Потому что знаю десятки ситуаций, где ЭВМ наверняка спасует, захлебнется,
а человек вывернется.Уже рассказывал о своем первом инструкторе. Он не
просто приобщал меня к планеру, но учил крайне важным жизненным принципам
и прежде всего постоянно отслеживать обстановку вокруг себя, везде. Скажем,
появился навстречу самолет, — что ты должен делать? Появился грозовой фронт,
— как ты должен поступать? Появился какой-то нисходящий поток, — как ты
должен на это реагировать? Ты сваливаешься в штопор, и должен сразу уяснить
себе, в какой штопор ты попал: правый, левый, потому что действия по выходу
из него будут разными.
Только не ждать: абы пронесет, может
само собой решится. Всегда искать и находить адекватное обстановке решение
и действие.
— Как-то довелось услышать, со ссылкой на Полякова, будто бы сказанное им: "Голяс всегда прав, даже когда он и не прав".
— Такое приятно слышать, но я понимаю
в том смысле, что слово руководителя производственного управления должно
быть последним и непререкаемым, что недолжно быть двух хозяек - распорядительниц
на одной кухне. Тебе поручено обед готовить, ты за все и отвечаешь.
Поскольку я бывал главным докладчиком
на всех оперативках по производственной деятельности, Поляков считал, что
мой статус должен быть предельно высок. И он запрещал кому бы то ни было,
кроме него самого, меня критиковать. И сам, кстати, делал это крайне редко.
В подобной обстановке работать очень приятно.
— А часто ли у вас звонил директорский телефон?
— Крайне редко. Даже зам. генерального по производству меня беспокоил обычно не чаще 2-3 раз в месяц. Все свои годы я работал практически самостоятельно. И очень это ценил. По опыту других заводов знаю: такой "тревожный" директорский телефон может легко спровоцировать прединфарктное состояние. Даже одним ожиданием звонка.
— Не слишком ли рискованно полагаться в сталь ответственном деле на отдельного человека?—я не говорю лично о вас.
— А кто вам сказал, что все упиралось в меня. Просто ко мне большинство линий сходилось. Уже к 6-7 часам вечера я получал информацию и знал, чего не хватает на завтра. Это было 60-70 позиций. Большую часть их предстояло расшить за ночь, чтобы к началу первой смены конвейер смог прийти в движение. Все службы занимались этим — УСП, УМТС, транспортники, наши диспетчера. Как-то прикинули, человек пятьсот это дело ведут. При малейшей необходимости подключались заместители генерального директора. Контроль был многоступенчатым.
— И у каждого, наверное, в кармане, под рукой дубликат голясовской шпаргалки?
— И про это прознали. Верно, с моей
легкой руки, кажется, пошло. Всегда, на любом совещании, в машине, где
хотите, этот листок с острыми позициями нынешнего дня был со мной. На следующий
день переходящие вопросы переносились, а в кармане уже листок на новый
день, главное не терялось среди второстепенных записей. Это удобно оказалось,
и другие, знаю, завели такую же привычку.
Многократное дублирование, взаимная
подстраховка, — это был общий стиль нашей работы и, прежде всего, Полякова,
он его настойчиво насаждал все свои вазовские годы.
Хотя вначале... Утром на оперативке
я докладываю, что напряженное положение с шатунным болтом, осталось на
два дня, а теплоход лишь прошел Босфор, еще полсуток хода до Керчи.
После окончания, едва успел доехать
с Белорусской к себе, а мы тогда сидели в корпусе алюминиевого литья, звонок
из приемной генерального. Елена Павловна: "Виктор Николаевич просил передать,
чтобы вы контролировали доставку шатунного болта". "Так я же этот вопрос
и выкатил". Чуть позднее понял — Поляков беспокоился, как бы я, вроде просигнализировав,
в суете дневной не забыл про этот болт. А тут уже три восклицательных знака
рядом с номером на листочке поставишь: возьми на контроль, ты за него теперь
персонально отвечаешь.
— Лев Петрович, начало 90-х принесло
для вазовцев много нового — акционирование, взлет политической и социальной
активности... Я бы сравнил: мы все вступили в неизвестную реку, противоположный
берег в тумане, брод непроверен... Какие впереди глубины, водовороты?
Большая часть вазовского руководства
объявила себя, и, думаю, не без лукавства, вне политики. "У нас одна забота
—делать автомобили". На фоне этого рывок. Голяса в активную политическую
борьбу удивил многих. Выдвижение вашей кандидатуры в Верховный Совет РСФСР
и практически совпавшая с этим активная пропаганда вашей теории "двухэтажной
экономики". ...Не знаю даже, что было первичным, а что вторичным. Но выглядело
все весьма привлекательно, и где-то даже интригующе. Вы же давали не только
общеполитическое, но и в значительной мере практическое кредо двухэтажной
экономики, которая, цитирую вас, "состоит в том, что на первом этаже сохраняется
на 3-4 года все то, что фактически достигнуто: продукция в номенклатуре
и ассортименте, зарплата, цены, субсидии и дотации. Второй этаж — это работа
в условиях свободного рынка. А свобода — это простор для инициативы. Второй
этаж превратит накопленные затратной экономикой ресурсы в потребительские
товары. Концепция двухэтажной экономики базируется на очень важном принципе:
никто ничего не потеряет, каждый что-то приобретет. И тринадцатая пятилетка
должна стать не пятилеткой абсурда, а первой пятилеткой здравого смысла.
Двухэтажная экономика позволяет это сделать.- Не надо людей агитировать,
чтобы они лучше работали. Надо создать им условия, чтобы они сами, без
агитации захотели работать лучше". Все это даже сегодня звучит привлекательно.
Особенно с позиций, что надо начинать с создания, с накопления, а не с
разрушения, сломки всего до основания, "и у ж затем"...
— Знаете, бывает спящая почка у яблони.
Спит-спит, а потом какое-то резкое воздействие на нее, и она выбрасывает
новый побег.
Для меня те события начала 90-х годов
стали своего рода рецидивом молодости, отголоском политического и экономического
романтизма 60-х. Это было искренне, выстрадано. Я верил, и сейчас верю,
что используя принципы двухэтажной " экономики, нам бы удалось легче войти
в новую жизнь, избегнуть многих потрясений, и, прежде всего, социальных.
Почему мои доводы не были услышаны? Может, я опередил время, может, общество
оказалось не готово принять, вслушаться и всмотреться в не совсем привычную
теорию. В конце концов, может, я плохо объяснил, не сумел достучаться до
сознания людей, убедить в том, что для меня было выстраданным, предельно
разумным... Тут же был опыт не только ВАЗа, но и многих других предприятий
страны, с которыми я был близко знаком.
— Но ведь кое-кто соединил политико-экономическую невостребованность Голяса и его уход с ВАЗа в одну связку. Обиделся, дескать, на всех и вся.
— Нет, все было завязано куда круче.
Тот период, начало 90-х, на самом деле поставил перед многими из нас ребром
вопрос: по-старому жить уже нельзя, а сможешь ли по-новому? И что вообще
это значит: жить по-новому? Плюс ко всему начались проблемы со здоровьем.
Все-таки полным разрывом с ВАЗом я
бы это не назвал. И мы сейчас беседуем с вами в одном из кабинетов вазовского
НТЦ, где находится мой офис.
— Но на вашей визитной карточке черным по белому значится: "Голяс ЛП. — председатель совета директоров Поволжского научно-исследовательского института материалов и технологий авиационных двигателей".
— Это в чем-то сродни тому, карельскому эксперименту. Надоело быть на подхвате. Решил попробовать себя в новом деле — в большом бизнесе, в организации самостоятельного серьезного проекта. Так, чтобы и за удачи, и за поражение отвечать полностью одному. Попробовать, можно ли без темных сил, накачанных крутых "братков" развернуть значительное, нужное обществу дело.
— Ну и как?
— Кое-что удается. В проспекте нашего института широкая тематика. Рабочие и направляющие лопатки турбомашин из бор-алюминия и бор-титана, угленаполненные полимерные антифрикционные материалы, вспененный углерод, непрерывное литье в совмещенных электромагнитных полях, толстослойное никелирование, пучки проводов для автомобилей, выпускаемых в Европе, оригинальный конусный вариатор, заменяющий коробку передач автомобилей и станков, даже ботинки для защиты от противопехотных мин. Многое близко к тому, чем приходилось заниматься на ВАЗе.
— В последнее время ваше имя связывают с созданием в Тольятти элитарного, на самом высоком европейском уровне гольф - клуба.
— А что? И это, думаю, полезное для города дело. Хватило бы здоровья и сил.
Содержание
Подготовлено : пресс-центр АО "АВТОВАЗ"