Одним из вопросов недавнего совета директоров АО "АВТОВАЗ" было обсуждение процесса
реформирования акционерного общества и внедрение системы бюджетов для бизнес-единиц.
О том, как происходят изменения в производственно-хозяйственной деятельности
АВТОВАЗа, рассказывает директор по корпоративному управлению Петр Нахманович:
- На 2001 год план реформирования предусматривал
не только организацию бизнес-единиц как таковых, но и их работу именно в соответствии
с новым статусом. Предстояло сделать очень многое. Самое главное - понять, как
"что было" преобразуется в "что надо". Реформирование - процесс довольно сложный,
но руководство АВТОВАЗа очень жестко намерено - и имеет к этому политическую
волю и решимость - продолжать и завершить реформирование так, чтобы получить
конкретный результат.
- В каких сферах производственно-хозяйственной деятельности АВТОВАЗа изменения уже реализованы?
- Это касается, прежде всего, маркетинга и сбыта. То, что мы сегодня фактически
перешли на денежную реализацию всей продукции, можно отнести к заслугам процесса
реформирования как такового.
Серьезная структурная перестройка произошла
в техническом развитии. Впервые появился руководитель проекта нового автомобиля,
что принято во всем автомобильном мире. Этот опыт будет достаточно длительно
входить в действующую у нас систему управления. С ним мы получаем возможность
консолидации ресурсов и их целенаправленного планирования и контроля по крупным
проектам.
В настоящее время серьезная работа идет по линии непромышленных бизнес-единиц
- это комбинат питания, дошкольные учреждения, соцкультбыт. Они имеют свои бюджеты,
работают через счета в казначействе АО "АВТОВАЗ". То есть, идея самостоятельной
деятельности подтверждена на практике этими бизнес-единицами. В нынешнем году
в соответствии с решением совета директоров новыми формами работы будут охвачены
многие подразделения, напрямую не связанные с автомобильным производством, но
имеющими для него большое значение - это инструментальное производство, производство
технологического оборудования, производство штампов и пресс-форм и других. Они
также в ближайшее время будут охвачены бюджетами доходов и расходов. В принципе,
эти подразделения уже готовы работать достаточно самостоятельно в структуре
корпорации.
Задачи, которые сегодня стоят перед корпорацией,
длительное время решались в условиях предприятия с моно-продуктом. Мы все жили
с автомобиля, несмотря на то, что он состоит из разных видов деятельности -
проектирования, непосредственно производства, изготовления комплектующих, инструмента,
оснастки и оборудования, технического обслуживания. Сегодня главный вопрос,
который всегда стоит перед любой корпорацией, - что производить самостоятельно,
а что покупать со стороны. В идеале многие автомобильные фирмы имеют только
три вида деятельности - конструирование автомобиля, его сборка и управление
капиталом. В этой системе созданы специальные структуры - так называемая логистика
- которые позволяют увязывать конвейеры всех предприятий, работающих на заказчика.
В Европе давно канули в Лету времена, когда
автомобили сначала делались, а потом их пытались продать. Сейчас сначала "продают"
автомобили - то есть получают конкретный заказ от покупателя. В данном случае
система управления позволяет быстрее удовлетворить заказчика, предоставить ему
дополнительный сервис. Сегодня выигрывает тот, кто быстрее даст потребителю
то, что он хочет. Эти тенденции характерны для всего мира. И АВТОВАЗ, стремясь
быть в нем конкурентоспособным, подчиняется им.
Мы должны обеспечить прозрачность по видам
бизнеса для того, чтобы управлять реальным акционерным капиталом и обеспечивать
его доходность. Нет смысла что-либо производить, если ты это делаешь дороже,
чем покупаешь извне.
Для всего этого создаются бизнес-единицы,
система корпоративного управления. Это действительно сложный процесс. Он идет.
Сегодня сложно говорить о сроках, но можно утверждать, что каждая бизнес-единица
будет иметь самостоятельный бюджет расходов и доходов, счет во внутреннем банке.
Все это - в рамках единого юридического лица с сохранением единой социальной
базы, единой тарифной политики.
- Каковы основные задачи системы бюджетов для бизнес-единиц?
- Необходимо задействовать в каждой бизнес-единице ответственность за товарно-материальные
и финансовые ценности. Сейчас каждое производство определяет свои затраты только
тогда, когда автомобиль ушел с завода к покупателю, и его отпускная цена делится
по нормативам между подразделениями. Далее в бухгалтерии к этому добавляют отклонения,
которые были непосредственно в производстве. Таким образом, формируются как
бы фактические затраты подразделения. Эта система может иметь место, но в ней
очень мало от того, что позволяет действительно нести ответственность.
Если ориентировать работу каждого подразделения
на собственную себестоимость, то в этом случае на основе бюджета и директор
производства, и вышестоящее руководство анализируют состояние доходов и расходов.
Бизнес-единица ставится в условия, когда все ее реальные затраты у нее же и
оказываются. Это позволяет переложить ответственность на всю цепочку, на всю
ее глубину вплоть до каждого рабочего места. Помимо оценки эффективности, в
формировании ответственности также заключается смысл перехода на бюджеты доходов
и расходов для бизнес-единиц. Это позволит внедрить систему экономического управления.
- Как будут формироваться бюджеты для подразделений?
- Когда мы говорим о бизнес-единицах,
то речь не идет только о бюджетах. Это некий обязательный элемент их деятельности.
Разработан документ, который вводит такое понятие, как централизованный заказ.
Корпоративный центр с каждой бизнес-единицей будет работать по принципам, при
которых его роль в налаживании взаимосвязей между подразделениями продолжает
оставаться на сегодняшний день гигантской. В конечном итоге главный наш продукт
- это автомобиль. Корпоративный центр является собственником конструкции, планирует,
сколько и по каким ценам в состоянии продать автомобилей. Он определяет для
бизнес-единиц на уровне централизованного заказа, сколько и чего они должны
сделать. Корпоративный центр ставит стратегические цели и задачи, а подразделение,
получив их, может дать свои предложения по развитию, экономике и так далее.
В управлении акционерным капиталом заключается
приоритет корпоративного центра. Именно он обязан добиться необходимой нормы
рентабельности, платить дивиденды акционерам, централизованно выплачивать налоги,
отвечать в конечном итоге за то, чтобы капитал работал, менялся соответственно
изменениям рынка. Корпоративный центр обязан сбалансировать предложения бизнес-единиц
и материальные ресурсы в соответствии с централизованным заказом.
Реформирование - это непрекращающаяся многоуровневая
работа, в которой есть и приоритеты управляющего центра, и инициатива бизнес-единицы.
Здесь роль у каждого своя. Если мы добьемся того, чтобы корпоративный центр
вообще не вмешивался в оперативную деятельность подразделений, это будет идеально.
Но при этом необходимо прийти к пониманию, когда и корпоративный центр, и бизнес-единица
обоюдно заинтересованы в том, чтобы производить товар, выгодный как в целом
корпорации, так и подразделениям.